Affrontare sul nascere i punti deboli dei grandi progetti TIC

Le verifiche del Controllo federale delle finanze evidenziano regolarmente delle carenze nei grandi progetti TIC dell’Amministrazione federale. In buona parte dei casi emerge che i requisiti fondamentali di un progetto mancano di chiarezza o di preparazione fin dal suo avvio.

I seguenti punti, in particolare, indicano che le cause vanno ricercate nell’insufficienza della fase iniziale del progetto:

• Obiettivi poco chiari o poco precisi Gli scenari di riferimento e gli obiettivi del progetto sono spesso formulati in modo troppo generico e non sono misurabili. Di conseguenza, fin dall’inizio manca una base solida per la gestione e il controllo dei risultati.

• Utilità non sufficientemente definita Le proposte di valore rimangono spesso vaghe e non sono supportate da indicatori concreti o metodi per misurarne l’efficacia. In questo modo, la gestibilità del progetto risulta limitata fin dall’inizio.

• Architettura inesistente o poco chiara In alcuni casi mancano degli elementi architettonici importanti (ad es. l’architettura di riferimento o di transizione). Le modalità di passaggio dall’architettura esistente all’architettura auspicata rimangono così incerte, favorendo successivi problemi di integrazione.

• Sistema di gestione dei portatori d’interesse lacunoso Spesso manca un’analisi dell’influenza, degli interessi e dei rischi dei principali portatori d’interesse, nonché una chiara definizione delle priorità e del loro coinvolgimento. Di conseguenza, le esigenze e le dipendenze vengono spesso individuate troppo tardi.

• Integrazione insufficiente in un portafoglio di livello superiore Le interdipendenze con altri progetti, nonché le priorità e le risorse non sono sufficientemente coordinate. Ciò può causare ritardi e un impiego inefficiente delle risorse.

• Definizione tardiva delle condizioni quadro In alcuni casi il tema dei requisiti strategici, organizzativi o giuridici viene affrontato soltanto nella fase di attuazione, causando ritardi e oneri aggiuntivi.

È preoccupante constatare come questi problemi vengano riscontrati ripetutamente ormai da anni. È quindi legittimo chiedersi se l’Amministrazione manchi di strumenti adeguati oppure se gli strumenti esistenti non vengano utilizzati in maniera coerente ed efficace.

Alla luce di quanto esposto, il Consiglio federale è invitato a rispondere alle seguenti domande:

1. L’Amministrazione federale dispone, presso la Cancelleria federale, di un pool centrale di responsabili di progetto per i progetti chiave? Il Consiglio federale come valuta il fatto che, nonostante l’esistenza di questo pool di esperti, nella fase di avvio di un progetto si continuino a riscontrare le carenze evidenziate?

2. Le istruzioni concernenti i progetti e il portafoglio dell’Amministrazione federale nel settore della digitalizzazione e delle TIC prevedono che, prima di essere approvati, i grandi progetti i cui costi complessivi superano i cinque milioni di franchi (o i dieci milioni nel settore degli armamenti) siano valutati nella loro fase iniziale dalla Cancelleria federale, chiamata a formulare raccomandazioni all’attenzione dell’istanza di approvazione.

• Negli ultimi due anni per quali progetti la Cancelleria federale ha effettuato tali valutazioni?

• Che risultati o raccomandazioni ne sono emersi?

• Nei singoli casi, come si sono posti gli organi preposti all’approvazione nei confronti di tali raccomandazioni?

3. Il Consiglio federale come valuta l’introduzione, durante la fase iniziale, di un accompagnamento o di una consulenza obbligatori per i gruppi di progetto da parte di esperti indipendenti? Sono stati esaminati o sperimentati modelli analoghi?

1: Il pool di capiprogetto nel settore informatico è stato creato nel 2014 in adempimento delle mozioni di ugual tenore 12.3986 e 12.3987, depositate rispettivamente dalla Commissione delle finanze del Consiglio nazionale e dalla Commissione delle finanze del Consiglio degli Stati. I responsabili di progetto per i progetti chiave impiegati dalla Cancelleria federale sono tre. Tuttavia, poiché attualmente l’Amministrazione federale gestisce 21 progetti chiave, esiste la possibilità di fare appello ad altri capiprogetto esterni tramite i bandi OMC ALPIN a favore di dipartimenti e uffici oppure di affidare la direzione dei progetti a collaboratori interni. In base al metodo di gestione dei progetti HERMES, in qualità di committente l’unità amministrativa resta responsabile dell’attuazione del progetto e del raggiungimento degli obiettivi fissati. Al momento non si prevede di ampliare il gruppo di esperti interni. La richiesta di maggiore supporto durante la fase iniziale di un progetto verrà ad ogni modo esaminata nell’ambito delle auspicate migliorie al modello di governance delle TIC. Il Consiglio federale ha incaricato la Cancelleria federale di elaborare i necessari adeguamenti entro la fine del 2026 (v. risposta alla domanda 3).

2: Nel 2024 e nel 2025 la Cancelleria federale ha condotto una valutazione nel caso di 14 grandi progetti facenti capo a cinque dipartimenti. I più voluminosi sono stati il progetto DigiAgriFoodCH, quello riguardante l’infrastruttura informatica dell’Aggruppamento Difesa e quello relativo alla Nuova piattaforma degli agenti terapeutici. In circa due terzi dei casi la Cancelleria federale ha espresso una valutazione sostanzialmente positiva e formulato raccomandazioni o condizioni. In particolare, ha evidenziato la necessità di definire meglio i meccanismi di controllo e attribuire più rapidamente, nel quadro dell’organizzazione del progetto, il mandato indipendente per la gestione della garanzia della qualità. In alcuni casi sono emerse altre questioni quali la concretizzazione degli obiettivi del progetto, la garanzia del finanziamento e la riduzione delle dipendenze esterne. Nei singoli casi, i committenti interessati hanno assicurato di voler attuare le misure proposte.

3: L’accompagnamento dei grandi progetti da parte di uno specialista indipendente dalla direzione di progetto, responsabile della gestione della qualità e dei rischi, è già obbligatorio. Lo specialista in questione valuta in particolare la gestione, la direzione, i risultati e i rischi legati al progetto. Riferisce direttamente al committente.

Tale strumento dev’essere completato. Il Consiglio federale ha pertanto incaricato la Cancelleria federale di presentare, entro la fine del 2026, le basi per la successiva fase di sviluppo del modello di governance nell’ambito della trasformazione digitale. In questo contesto, sarà verificata la presenza di eventuali sinergie nella fase iniziale di tutti i grandi progetti.